Reggio’s

Habilidades de un líder. En la capacidad de comunicar reside buena parte de la eficacia política

Tal vez el ejemplo más notable de liderazgo basado en la capacidad de comunicarse sea Barack Obama, que ha dado tres veces la cantidad de entrevistas que George W. Bush y ha sostenido cuatro veces más conferencias de prensa que Bill Clinton en esta etapa de sus respectivas presidencias.

Algunos críticos ahora se preguntan si, a fin de cuentas, tanto hablar es algo bueno. Lo cierto es que los mejores líderes se comunican con eficacia. Winston Churchill atribuía su éxito a su buen dominio del idioma inglés. Los antiguos griegos tenían escuelas de retórica para afinar sus destrezas ante las multitudes de las asambleas. Cicerón dejó su marca en el Senado romano tras estudiar oratoria.

Las habilidades retóricas ayudan a generar lo que llamo poder blando, la capacidad de persuadir y convencer. Martin Luther King se benefició de crecer en una tradición religiosa afroamericana de gran riqueza de ritmos de la palabra hablada. Clinton fue capaz de combinar teatralidad con capacidad narrativa y habilidad notoria para comunicar argumentos.

Sin embargo, la oratoria y la retórica no son las únicas formas de comunicación con las que los líderes transmiten ideas. No se puede decir que Alan Greenspan, ex presidente de la Reserva Federal, haya sido un orador inspirado, pero los mercados y los políticos estaban pendientes de sus palabras. Lamentablemente, como lo demostró la crisis financiera de 2008, habría sido mejor si los miembros del Congreso lo hubieran presionado para comunicar con mayor claridad.

Las señales no verbales son también un componente importante de la comunicación humana. Los símbolos y ejemplos pueden ser muy eficaces. Algunos líderes no son grandes oradores (por ejemplo, Mahatma Gandhi). Sin embargo, el simbolismo de su sencilla vestimenta y su estilo de vida decían más que cualquier palabra. Si uno compara esas imágenes con fotografías de un joven e inseguro Gandhi vestido de correcto abogado británico, puede ver cuán profundamente comprendió la comunicación simbólica.

T.E. Lawrence (Lawrence de Arabia) también comprendió cómo comunicarse con símbolos. Cuando acudió a la Conferencia de Paz de París al término de la Primera Guerra Mundial, vestía un traje beduino para subrayar la causa árabe. Un año después, en una conferencia en El Cairo que negociaba las fronteras de la región, pasó a vestir el uniforme de oficial británico mientras participaba en intensas y difíciles negociaciones.

Hitler tenía destrezas para comunicarse tanto con públicos distantes como con pequeños círculos. Stalin confiaba principalmente en estos últimos. Harry Truman era un orador modesto, pero compensaba esto atrayendo y manejando de manera muy capaz a un grupo de notables asesores. Ronald Reagan era un maestro de la anécdota bien seleccionada.

Todos estos ejemplos no hacen más que remarcar la complejidad de la relación entre un liderazgo eficaz y las técnicas de comunicación.

Joseph Nye. POLITOLOGO, UNIVERSIDAD DE HARVARD.

Copyright Clarín y Project Syndicate, 2009.

Una democracia lograda requiere que la capacidad para dirigir esté generalizada, tanto en el Estado como en la sociedad.

Las encuestas de opinión muestran que en muchas democracias los ciudadanos están descontentos con sus dirigentes. Resulta particularmente cierto en Gran Bretaña, donde varios diputados han utilizado sus subsidios de vivienda para aumentar sus ingresos, unas veces legalmente y otras no. Algunos analistas predicen que sólo la mitad de los diputados volverán a ser reelegidos en las elecciones del año próximo. Pero, sean cuales fueren las fallas de determinados legisladores británicos, lo que está en juego es algo más que simplemente permitir a los votantes “echar a los bribones”.

Se plantea también la cuestión de cómo se enseña y se aprende a dirigir con éxito en una democracia. Una democracia lograda requiere que la capacidad para dirigir esté generalizada en todo el Estado y la sociedad civil. Los ciudadanos que expresan su preocupación por la capacidad de los dirigentes deben aprender no sólo a juzgarla, sino también a practicarla, a su vez.

Muchos observadores dicen que la capacidad para dirigir es un arte en lugar de una ciencia. La capacidad idónea para dirigir depende de las situaciones. Llamo a esa capacidad “inteligencia situacional”. La capacidad para movilizar a un grupo eficazmente es, sin lugar a dudas, un arte más que una ciencia predictiva y varía según las situaciones; pero eso no significa que no pueda ser provechoso estudiarla y aprenderla.

El aprendizaje de la dirección reviste diversas formas. El aprendizaje por la experiencia es el más común y más eficaz. Brinda los conocimientos implícitos que resultan decisivos en una crisis, pero se pueden complementar la experiencia y la intuición con la analítica.

Como en cierta ocasión observó Mark Twain, un gato que se sienta en una estufa caliente no volverá a hacerlo, pero tampoco en una estufa fría. En consecuencia, aprender a analizar las situaciones es una importante aptitud para dirigir.

El ejército de los EE.UU. clasifica la capacidad para dirigir con tres palabras: “ser, conocer y hacer”. “Ser” se refiere a la formación del carácter y los valores y se obtiene en parte con la formación y en parte con la experiencia. “Conocer” se refiere al análisis y las aptitudes, que se pueden enseñar. “Hacer” se refiere a la acción y requiere formación y trabajo de campo.

Sin embargo, lo más importante es la experiencia y la insistencia en el aprendizaje a partir de los errores y un proceso continuo resultante de lo que el ejército llama “exámenes posteriores a la acción”. El aprendizaje puede darse también en las aulas, ya sea mediante estudios de casos, planteamientos históricos o analíticos o enseñanza mediante la experiencia, es decir, simulando situaciones que permiten a los estudiantes aprender a aumentar su autoconocimiento, distinguir sus funciones de sí mismos y utilizar su yo como barómetro para entender a un grupo mayor.

Asimismo, los estudiantes pueden aprender de los resultados de los estudios científicos, aun limitados, y estudiando la diversidad de comportamientos y situaciones que los episodios históricos pueden iluminar. Naturalmente, en la práctica pocas personas ocupan altos cargos en grupos u organizaciones. La mayoría de las personas “dirigen desde el medio”. La dirección eficaz desde el medio requiere con frecuencia atraerse y ganarse a los de arriba y a los de abajo y a los de su mismo nivel.

De hecho, los “dirigentes en el medio” se encuentran con frecuencia en un vacío normativo, con pocas directrices claras procedentes de arriba. Un seguidor pasivo mantiene la cabeza gacha, elude el riesgo y evita la crítica. Un oportunista, en lugar de ayudar al dirigente o al público, utiliza la falta de dirección para beneficio propio.

En cambio, los emprendedores burocráticos aprovechan semejantes oportunidades para ajustar y fomentar políticas. La cuestión moral fundamental es la de si -y en qué momento- la actividad que realizan como tales excede los límites de las políticas formuladas desde arriba. Como carecen de la autoridad legítima de los elegidos democráticamente o de los funcionarios de alto nivel y de libre designación, los emprendedores burocráticos deben tener presente la necesidad de equilibrar la iniciativa con la lealtad.

Los dirigentes deben fomentar semejante espíritu emprendedor entre sus seguidores como medio de aumentar su eficacia. Al fin y al cabo, la clave para una dirección lograda es rodearse de personas valiosas, darles poder delegando autoridad en ellos y después atribuirse el mérito por sus logros. Sin embargo, para hacer que esa fórmula dé resultado hace falta mucho “poder blando”.

Sin ese poder que produce la atracción y la lealtad para con los objetivos del dirigente, los emprendedores se dispersan en todas direcciones y disipan las energías de un grupo. Sin embargo, con el poder blando la energía de los seguidores a los que se ha concedido poder fortalece a los dirigentes. La dirección está ampliamente distribuida en todas las democracias sanas y todos los ciudadanos necesitan aprender más sobre las aptitudes que deben tener los dirigentes.

Los dirigentes en potencia pueden aprender más, a su vez, sobre las fuentes y los límites de las aptitudes propias del “poder blando” -el cociente de inteligencia emocional, la clarividencia y la comunicación-, además de las aptitudes políticas y organizativas propias del “poder duro”.

Además, deben entender mejor la naturaleza de la inteligencia situacional que necesitarán para aprovechar su intuición y sostener estrategias de poder inteligente. Lo más importante en la actual era de mundialización, revolucionaria tecnología de la información y mayor participación, es que los ciudadanos en las democracias deben aprender más sobre la naturaleza y los límites de los nuevos requisitos que deben reunir los dirigentes.

Joseph Nye. POLITÓLOGO, UNIVERSIDAD DE HARVARD, EE. UU.

El repliegue de los académicos, que deberían investigar temas vinculados con la realidad, perjudica a los gobiernos.

El presidente de Estados Unidos, Barack Obama, ha designado a algunos prestigiosos economistas y abogados del medio académico para cubrir puestos en su gobierno pero son pocos los nombramientos de politólogos de primer nivel. De hecho, los editores de una encuesta reciente a más de 2.700 especialistas en relaciones internacionales declararon que “los muros que rodean la torre de marfil nunca parecieron tan altos”.

Si bien importantes académicos estadounidenses como Henry Kissinger y Zbigniew Brzezinski aceptaron altos cargos en política exterior en el pasado, ese camino tiende a ser una calle de una sola mano. No muchos estudiosos destacados de las relaciones internacionales se incorporan al gobierno y muchos menos regresan para hacer aportes a la teoría académica. La encuesta Enseñanza, Investigación y Política Internacional (TRIP, por sus siglas en inglés) de 2008, que realiza el Instituto de Teoría y Práctica en Relaciones Internacionales de los Estados Unidos, reveló que, de los 25 académicos cuyos trabajos se consideraron los más interesantes en los últimos cinco años, sólo tres habían ocupado cargos políticos (dos en el gobierno estadounidense y uno en Naciones Unidas). La responsabilidad por esta brecha creciente no es del gobierno sino de los académicos.

Estos están prestando menos atención a la relación de su trabajo con el mundo político, y en muchos campos el centrarse en la política puede ser perjudicial para la carrera de una persona. Ascienden más rápido quienes desarrollan modelos matemáticos, nuevas metodologías o teorías expresadas en una jerga que es incomprensible para los funcionarios que diseñan políticas.

Un relevamiento de los artículos publicados a lo largo de la vida de la American Political Science Review mostró que aproximadamente uno de cada cinco trataba sobre el dictado o la crítica de políticas en la primera mitad del siglo, mientras que sólo un puñado de ellos tomaba ese tema después de 1967.

En el número del centenario de esa publicación, el editor Lee Sigelman señala que “si ‘decirle la verdad al poder’ y colaborar directamente con el diálogo público sobre los méritos y deméritos de diversos cursos de acción figurara entre las funciones de la profesión, uno no se enteraría al hojear su principal revista”.

Se podría considerar que, en tanto ciudadanos, los académicos tienen la obligación de ayudar a perfeccionar las políticas cuando están en condiciones de hacerlo. Por otra parte, esa participación puede realzar y enriquecer el trabajo académico y, por lo tanto, la capacidad de los académicos para enseñar a la siguiente generación. Como dijo el subsecretario de Estado David Newsom hace una década, “el creciente repliegue de los estudiosos universitarios tras las cortinas de la teoría y la elaboración de modelos no tendría una significación más amplia si esta tendencia no planteara preguntas con respecto a la formación de las nuevas generaciones y la influencia futura de la comunidad académica en las percepciones pública y oficial de las cuestiones y los acontecimientos internacionales. Los maestros siembran semillas que dan forma al pensamiento de cada nueva generación; esta es probablemente la contribución más perdurable del mundo académico”.

Sin embargo, con demasiada frecuencia los estudiosos enseñan teorías y métodos que interesan a otros académicos pero no a la mayoría de los alumnos que tienen sentados frente a sí en el aula.

Algunos académicos dicen que, si bien la distancia creciente entre la teoría y la política puede tener costos para esta última, también ha producido una mejor ciencia social y que esto es más importante que el hecho de que esa erudición sea pertinente. En alguna medida, esa distancia es un resultado inevitable del crecimiento y la especialización del conocimiento. Pocos pueden mantenerse al día con sus subdisciplinas, mucho menos con toda la ciencia social. Pero el peligro es que la teorización académica diga más y más sobre cada vez menos cosas.

Aun cuando los académicos complementen su enfoque de la política basado en el derrame escribiendo en revistas, diarios o blogs o asesorando a candidatos o funcionarios públicos, compiten con muchos otros por la atención pública. En los Estados Unidos, más de 1.200 think tanks proporcionan no sólo ideas sino también especialistas dispuestos a ofrecer comentarios o consejos al instante. Algunas de estas nuevas correas de transmisión actúan como traductores y canales de distribución de las ideas académicas, pero muchas agregan el sesgo que imprimen sus fundadores o quienes las financian.

En general, los think tanks son heterogéneos en cuanto a su esfera de acción, financiamiento, ideología y ubicación pero las universidades suelen brindar un punto de vista más neutral. Aunque el pluralismo de las trayectorias institucionales es bueno para la democracia, el proceso de elaboración de políticas se ve perjudicado por el repliegue de la comunidad académica.

Las soluciones deben surgir de una reevaluación llevada a cabo en el seno del mundo académico. Los departamentos universitarios deberían dar más peso a la relación con el mundo real cuando contratan y ascienden a los jóvenes estudiosos. Las revistas académicas podrían otorgar más importancia a esta relación cuando evalúan los trabajos que reciben para publicar. Los estudios de regiones específicas merecen más atención. Las universidades podrían fomentar el interés en el mundo ofreciendo a los profesores jóvenes más incentivos para participar en él.

Entre ellos, debería contarse una mayor tolerancia respecto de los impopulares cargos políticos. Los jóvenes no deberían quedarse de brazos cruzados. Porque las tendencias de la vida académica parecen orientarse en la dirección contraria.

Joseph Nye. POLITOLOGO, UNIVERSIDAD DE HARVARD.

Copyright Clarín y The Washington Post, 2009. Traducción: Elisa Carnelli.